杭州机床集团有限公司三抓三调整 促进转型升级
2010年12月13日 来源：中国数控信息网  http://www.skxox.com

    一年多来，公司实施“三抓三调整”的纲要：“抓住市场机遇，调整产品结构，推进企业技术进步；抓好产能布局，调整生产结构，转变生产发展方式；抓紧机制改革，调整管理结构，努力追求管理效益”。公司坚持自主创新，努力转变生产发展方式，转型升级初见成效。

　　一、 抓住市场机遇，调整产品结构，推进企业技术进步

　　产品结构调整必须面向市场，紧跟国家产业发展政策的导向。多年来，公司坚守产品发展“精密数控、成形高效、大型专用、成套成线”的十六字方针，产品调整遵循专、精、强的方向和不局限于平面磨床的原则。公司从安排工厂搬迁开始，就积极考虑在搬入临安这个新的数控大型磨床制造基地之后产品结构的调整。
　　产品调整主要是从以下几个方面体现：
　
　　一是数控龙门导轨磨床，2009年完成研制的HZ-KD6025X16动梁式数控龙门导轨磨投入生产，发挥了关键设备的作用。长度6米以上的龙门导轨磨HZ-KD8025×10、HZ-KD10020×10等大型数控龙门导轨磨先后研制成功，并完成验收交付用户使用。

　　二是高精度数控立轴复合磨系列产品技术日趋完善，2009年完成了10台高精度数控立轴复合磨床，产品适用于轴承、风电等行业，具有较高的市场信誉度。这一类机床是我公司目前所有机床品种中市场应用范围最广、性能好精度高、市场前景大的新产品。

　　三是以数控瓦楞辊磨床为代表的数控成形磨床，继续得到用户的信用，高性价比的数控瓦楞辊磨床在试制成功的基础上，得到了用户的连续订单。

　　四是aba产品本土化生产工作有新进展，高性能的精密数控平磨SL500/HZ、SL800/HZ在完成国产化后，新系列型号的EL1507/HZ也已完成研制。

　　五是研制成功高速铁路建设的大型重大关键设备——MKB7025型数控轨道板专用磨床。紧紧抓住了中国高速铁路建设步入快速发展的这一历史性的机遇，争取到京沪线、津唐线、石武线、沪宁线、沪杭线、杭甬线等6条高铁项目的轨道板专用磨床订单，产值达1.9亿元。

　　公司在调整产品结构中不断加强技术创新，努力推进企业技术进步。2009年，公司紧跟国家产业政策，瞄准国家重大科技专项“高档数控机床与基础装备制造”，承接了“大型直线滚动导轨精密曲面成形数控磨床”课题。专项产品HZ-088CNC在企业已有的发明专利“直线导轨多磨头组合装置”的基础上重新设计研制，目前进入攻坚阶段。

　　在产品结构调整中我们十分注重自主创新产品的开发研制，先后开发了MKL7150×16/2七轴五联动数控强力成形磨、HZ-078CNC数控精密直线导轨磨、MKC7150×50数控剪刃磨、MKH450/1数控立柱全移动强力成形磨等4种产品。另外，产品结构调整上，公司在面向军工、新能源产业上，加强与用户合作研发取得了成果，2010年又有两台产品获得了国产数控机床优秀合作奖。除此，公司重视专利技术的研究，2009年公司获得国家专利授权7项，其中发明专利5项、实用新型2项。公司现有国家有效专利23项，其中发明专利7项，实用新型16项。去年，由我公司负责起草制订的国家标准，经国家标准委发布公告有8项，这表明杭机在行业标准中的地位和话语权。这些产品与技术的成果都客观地反映了公司产品结构调整取得的成效。

二、抓好产能布局，调整生产结构，转变生产发展方式

　　以满足市场需求为目的产品结构调整，必须有充足的生产制造能力作支撑与保障。总结去年轨道板磨床的生产模式，为了在较短的时间内满足国家高速铁路建设的需求，从集团范围内部调集精兵强将，以会战的形式来组织生产起到了很好的效果。但是作为正常的生产，根据机床行业的生产特点和产品结构调整之后的现状，我们的生产方式需要从原来的大批量、小品种转移到多品种、变批量的生产方式上来。生产组织机构是一个完整的生产过程系统，不能有任何的薄弱环节。基于生产基地搬迁和集团生产资源重新配置后的情况，抓好公司产能布局尤其重要。为了实现生产组织方式及生产管理模式，从面向库存管理式向订单管理式的方向转变，我们着重采取了两项新举措，一是调整产能布局结构；二是抓好通用机床满足市场需求的上量生产。

　　其一，2010年初我们对生产组织结构按产品工艺相近，提出了专业性的生产组织结构调整。前提是梳理好生产流程，提出工艺路线改革方案，缩短大型机床生产周期。调整的次序是产品责任调整先行，随后调整相关人员；产品责任调整理顺后再进行集中电器装配的调整；再就是逐步推进部件化生产。调整中有拆有并，集中精力确保大型产品的投入产出。电气装配集中后，并入精密零部件车间，优化了人力资源。通过较大的系统性的调整，旨在提高大型精密机床的专业化程度，提高产品质量，提高生产效率。

　　其二，针对经济形势回暖，通用机床供不应求的市场形势，公司从生产组织管理体系中抓住主要矛盾，重点突破，抓好质量，成本、产能和品种的平衡。公司提出要千方百计地完成既定的通用机床生产销售指标，在2~3年内要达到通用机床销售5000台的目标。首先要完善制造工艺；二是要抓紧将新建厂房投入使用，具备精加工生产能力；三是要抓紧铸件出产。公司一环扣一环地解决上量生产过程中的新矛盾，全面兼顾，避免生产瓶颈重复出现，满足市场需求。

　　三、抓紧机制改革，调整管理结构，努力追求管理效益

　　产品结构调整不仅对现有的生产组织方式需要深度调整，而且对不适应生产关系和产品创新的管理机制模式要进行革命性的变革。要把成本管理、合同交货期管理、质量及效率管理作为企业管理的核心内容。从生产管理方式、内部核算体系、提高和改善工艺装备能力、提高员工管理和技术素质、深化内部分配激励体制改革、完善内部考核入手。公司借助先进的信息化技术，抓好ERP的实施，深化“6S”现场管理，提高企业管理水平。

　　公司从以下几方面调整管理结构模式，加强内部管理。

　　一是合同交货期管理，实施动态的全过程管理。

　　二是内部核算体系适当划小，以责任制的形式，逐步建立考核体系。

　　三是加强成本管理。对大型数控机床实行按用户需求推行功能部件配套策略。制造与采购部门不能以生产组织为目的而不讲成本，要做好比价采购和大宗物资的招投标工作，杜绝产品成本倒挂。

　　四是提高工艺装备管理，实质是改善工艺装备能力。在产品结构调整后我们的生产工艺手段是不够的，在目前的条件下要多渠道地解决这方面问题。首先立足于自制，解决一些关键的装备，要把自制与引进外购设备结合起来。自制机床装备，一方面可以降低整个技术改造的成本，另一方面还可以给公司带来产品利润，因为有的机床装备可以成为产品进入市场。

　　五是加强人力资源管理，从一线技工到业务管理层都要提高素质。

　　六是以现场管理、安全管理为核心的6S管理。要认真执行管理考核方法，加强监督力度。公司在抓紧抓实机制改革中，提出了加强内部管理的九项工作措施，并对落实情况进行了全面检查。相信通过2~3年坚持不懈的努力，杭机公司的管理水平一定会跃上一个新的台阶。

　　最近，根据生产经营的状况，公司转变市场营销管理运行内涵，重点把握控制好外部环境变化给企业带来的影响；密切关注市场需求变化，抓好“三个平衡”。一是资金投入与产品产出的平衡。二是做到订单与交货期平衡。三是销售与库存管理平衡。要十分重视产成品、在制品等库存和控制。加强市场需求信息跟踪，衔接好年内生产与2011年的生产计划大纲，把生产经营管理工作做实做细。

———以上信息由 中国机床工具工业协会提供