森泰英格：如何成就中国刀具业的特别样本
2010/4/23/06:00 来源：刀具经销网 http://info.wujin.hc360.com
——访森泰英格（成都）数控刀具有限公司刘忠先生
森泰英格（成都）数控刀具有限公司（以下简称“森泰英格”）的前身是成立于1997年的成都英格数控刀具模具有限公司。2005年4月，成都英格携手美国Centrix公司共同组建了森泰英格。12年间，从当初一群充满激情的创业者手中诞生的小企业几经波折和蜕变，期间还经历了众所周知的重大人事变动，森泰英格的发展轨迹一直备受行业关注，如今它已成为国内刀具行业赫赫有名的后起之秀，主要产品包括数控加工用工具系统、可转位车刀、镗刀、铣刀、钻头、硬质合金刀片及整体合金刀具等，并立志于成为“国际一流的机床工具附件产品制造公司”；其成功的市场营销策略以及几次赞助全国或地方数控技能大赛也使得“森泰英格”的品牌声名远播。
许多人希望寻觅森泰英格的成功之道，笔者为此专访了森泰英格副总经理刘忠，请他就企业发展、品牌建设、产品研发等问题谈了自己的看法。
合资带来大变化
笔者：森泰英格近年来的发展备受行业关注，尤其是合资之后，请您介绍一下公司合资之后的主要变化和特点。
刘忠：成都英格之前就与Centrix.，Ltd.公司有技术合作，双方也比较满意，但后来也逐渐感到各方面受到了一些限制，不能很好地促进企业的发展，最终决意组建合资公司，成都英格全资进入。而公司从创业到现在这12年中，真正变化最大的就是合资以后的几年。
这种变化首先体现在我们传统产品的品质上，尤其是工具系统、车削刀具这些量大面广的产品，从品质上来讲，我们最初也是与国内其他刀具厂商处在同一水平线上，但合资以后产品的制作工艺、质量控制和生产效率等方面都有很大的提升和改进，已经接近或达到了国际先进水平，尤其在制作精度上。
此外，我们在产品线组合上也有了很大的丰富。合资以后的第一件事就是在引进消化的基础上，研发、生产、销售HSK高速空心短锥柄系统，从HSK32到HSK100整个全系列的刀柄我们都已形成了批产的能力，在国内几家主流品牌汽车生产厂，如上海大众、通用、神龙、本田等，都得到了广泛的应用并且得到了客户的普遍好评。同时我公司还成功开发了热装刀柄、液压刀柄等填补国内空白的工具系统类产品，也让国人受益匪浅，因为此前国外高端品牌的这类产品价格非常高，我们向市场批量供货迫使国外品牌价格下降。这除了对我们自身产生良好的经济效益之外，对整个用户领域，乃至对整个国家都是有益的事情。
公司产品除满足国内市场需求，还批量出口到美国、日本、德国等发达国家的中高端市场。
总之，合资以后，我们新产品的研发速度加快了。目前，包括转角铣头、攻丝刀柄、精密微调镗头在内也都纳入了公司的研发生产规划。
笔者：合资是不是给公司的管理也带来了一些变化？
刘忠：合资带来的第二大变化体现在公司的管理理念方面。合资以后，我们吸收借鉴了国外先进的企业管理理念，对我们冲击最大的应该是生产管理模式的变化，我们原来是采用工时定额的模式，这种模式在国内比较普遍，合资以后我们首先打破了这个模式，因为我们的工艺在不断地提升和改进，工时定额已经束缚了改革的进程。尽管当时阻力很大，公司还是花了半年多的时间进行了调整。事实证明，这种改变对提升效率有很大的推动作用，我们现在的生产效率远高于国内同行。另外，在经营管理的其他方面也有较大变化，包括对公司各部门及部门对员工激励考核体系也有很大的变化。
笔者：在合资促进发展的同时，合资企业中的双方必然存在着文化、理念等方面的差异，公司如何处理这些问题？
刘忠：当然，中西方文化的差异是肯定存在的，但我们还是能很好地处理这方面的问题。首先，大家有一个共同的目标：实现公司的不断发展。在这个前提下，怎样对公司发展有利就怎样做，这就摈弃了各执己见的问题，很好地融为一体。
实际上我们传统上对西方文化的一些理解与现实还是有很大差异的，西方的管理理念是很人性化的，他们做事的精细程度和认真程度也令人赞叹，我们很多企业做事情喜欢讲大概、差不多，而他们非常精细，没有大概，合资以后，这一点让我感受很深；另外他们把个人和工作分得很清，功过分明，我们很多企业把个人的情感因素放在工作里，对工作造成了影响，这种做法在企业发展的一定阶段也许是有益的，但对企业的长远发展弊端很多。
森泰英格：中国刀具业的特别样本
强化服务意识
笔者：森泰英格的产品目前主要面向哪些用户领域？您认为森泰英格的产品有哪些竞争优势？
刘忠：我们的产品应用领域很广，几乎涵盖整个机械加工行业。同时，我们还在不断地研发新产品，以满足用户的更高需求。像航空航天、汽车制造等高端领域的刀具，国内市场长期以来几乎被国外品牌统治，而随着我们高端产品的不断推出，我们在高端市场的份额也不断增大。同时也大大地降低了客户的成本，很多产品在品质上非常接近国外高端品牌，但在价格上还是民族品牌的定位。我们现在除了航空航天领域刚开始涉足之外，在其他领域已占有了相当的市场份额。未来随着我们一些新产品的不断研发推出，下一步将会在航空航天领域加大投入，扩大市场份额。
与进口品牌相比，我们的交货非常及时，现货充足，标准品可以做到全部有现货。而且随着客户对加工效率的要求越来越高，客户会有很多非标刀具的需求，在这方面我们的交货速度优势非常明显，而且价格优势也很突出。再者，我们完善健全的服务体系和高质量的服务，也是很强的竞争优势。
总体来说，我们的性价比优势是被市场广泛认同的，这也是我们这么多年来，每年以较快速度成长的一个重要原因。
笔者：公司近年来大力建设服务体系，提高整体配套能力，是否意味着在目标市场的选择上主要针对附加值较高的中高端市场？
刘忠：森泰英格最早是做非标产品出身的，所以服务意识在公司成立之初就已经是根深蒂固的了。
现在，我们除了单纯的提供产品服务外，还为客户提供很多延伸的服务，如优化工艺方案、切削方案，还包括提供非推销性的技术培训，培训对象有最终用户、经销商，乃至职业院校的老师和学生等。
12年来，我们的服务意识和服务能力、体系都有了很大的改善。几年前，我们还成立了专门的工程配套中心，有十几位经验丰富的应用工程师，为客户提供各种售前、售中和售后的服务，包括刚才提到的基础培训。由于用户企业应用水平参差不齐，我们既可以“走出去”——即把服务人员送到用户的工厂，甚至可以长期驻扎在那里，做长期的交流培训；也可以“请进来”——把他们的一些技术人员请到我们公司来学习锻炼。这样长期以来，对提升我们品牌的知名度和影响力都起到了很好的促进作用。尤其是公司发展初期，在我们产品质量还不够完善的情况下，我们的服务意识和周到的服务态度赢得了客户的赞赏。
“搬迁后生产能力翻一番”
笔者：很多人都十分关心森泰英格的发展，也希望了解公司的成长轨迹，您认为森泰英格这些年来取得成功的关键是什么？
刘忠：我们是在做工业产品，并不首先关注产品品种做得多么全，而是首先保证产品的品质和功能，我们对品质的要求很严，在森泰英格没有副品的概念，只要不合格，一定是废品，也没有降等降级的说法，这也是公司合资以后带来的变化。我们的企业精神“一点一滴精铸，一丝一毫细砺”首先反映在我们的产品上，也反映在我们工作的全过程中。
第二，我们一直坚持以客户为中心的原则，客户的需求就是我们的工作，这一点从公司的高层到销售、生产、技术、品质管理等各部门，都形成了高度的共识。应该说，客户的需求就是我们的目标。
第三，公司的团队建设也很重要，各部门各层面之间的配合很好，我们都有一个共同的目标，就是满足客户需要。当然，其中领头羊的作用也非常重要，一个好的领头羊可以让企业少走弯路，可以带动各部门之间的有序协作。
第四，品牌建设以及相关的宣传推广也为公司的迅速发展提供了保障。毕竟我们的产品是以经销为主，品牌推广十分重要，公司最大限度地开展相关工作，并且为此投入的人力、物力、财力都逐年增加。
笔者：当前经济形势的变化给森泰英格带来了哪些影响？公司因此在战略层面做了哪些调整？
刘忠：目前的经济危机、金融海啸对所有的企业，尤其是制造企业无疑都是一场灾难，我们都无法幸免于难，公司也很冷静地面对这场危机。
从短期看，肯定会对我们的业务、订单造成一定的损失；但从另一个角度讲，也为我们提供一个进一步练好内功的机会，这样看来未必是坏事。公司前几年的发展速度太快，但一些基础工作却还没有夯实。在经济相对不景气的时候，我们可以腾出一些精力，把以前没有时间做的事情梳理总结一下，把以前没有做实的工作做实。
再者，金融危机肯定会带来行业的重新洗牌，这也为我们这样的公司提供了一个更好的机会。可以说，之前经济形势好的时候不一定能很好地体现公司的优势和核心竞争力，在目前的形势下，企业的运作能力、核心技术、成本控制水平才能更好地体现，才能看出一个企业的实力，行业的洗牌是必然的，对我们而言是一件有利的事情。我认为行业发展到一定程度就应该建立新的秩序。
同时，现在经济稳定回升是大家的共识，我们也做好了准备和规划，尤其是目前的厂区面积限制着公司的进一步发展，我们在双流航空港开发区购置了土地，新工厂也已经初步建成，而且现在的经济形势下也是搬迁的最佳时期，今年年末我们会完成整体搬迁，搬迁以后的基本目标是生产能力在现有基础上翻一番。