在日常我们经常听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，一对一战略简单的说就是企业需要转换观念，把以往的以市场为导向转变为以顾客为导向的战略布局。使企业的经营战略重心侧重于顾客份额而非仅仅是市场份额。

　　因为市场观念只是相对的。无论何时，市场竞争决定了一旦某个市场有利可图，必然就会有跟进者随后而至。而且，在一个竞争激烈的市场，顾客随时可以用脚投票。所以，单纯基于市场份额的战略很大程度上只能导致价格大战，除此之外别无选择。

　　唐·佩珀斯认为决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。其实也就是所谓“客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)的宗旨所在。

　　可是长期以来，很多企业长草短草一把抓，以市场为王，把整体市场份额的提升是为金科玉律，在某种程度上轻视了顾客，忽视了各种类型顾客的个体差异性特征，一厢情愿的人为的给顾客制定了一条唯一的消费和接受服务的路径，把自己的思维定式强加给顾客的指导思想，使得顾客的消费体验味同嚼蜡，在没有有效的体验到品牌为他们许下的承诺后无奈的转而投向竞争产品的怀抱。

　　商品替代品如此丰富繁多的今天，在品质同比的选择前提下，购买和交易体验的感受为顾客带来的愉悦快感早已超过了产品本身带来的利益点。可见，为顾客创造一个舒适、便利、多维度的渠道与终端服务网络，增加和延伸包括渠道成员和终端消费者在内的顾客的切身体验的重要性和迫切性之一般。

　　区分、评估顾客在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行区隔。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立于之相对应的销售组织专门为其服务。

　　我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC, MCC, BZ等三个级别的群体。其中，MVC是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大，比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为 BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很多服务，但目前和潜在的回报率都较小。

　　依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，你的通路终端成员和你的目标顾客一样，彼此的经营方式、实力、需求、以及吸引的顾客群体都各不相同。各类顾客群体在各类终端卖场实施购买行为时会产生不同的服务需求，亦即要求终端服务网络能够具备提供各种不同的服务的能力。